Rehellisyys ja luottamus ovat suomalaisten arvostuksissa korkealla kaikilla elämän alueilla, myös vippien johtamisessa. Luottamus on tärkeää monissa muissakin maissa, vaikka emme sitä kokemustemme perusteella aina uskoisi. Tulkitsemme ihmisten tekoja oman maailmankuvamme pohjalta ja teemme siksi usein yksioikoisia johtopäätöksiä omaksi eduksemme.

Luottamuksen perusta saattaa Suomessa olla henkilökohtainen vuorovaikutus, ihmissuhde, tunneside, mutta myös esimerkiksi toisen rooli suhteessa itseemme esimiehenä tai alaisena. Oletamme ja haluamme uskoa, että voimme täysin luottaa esimieheemme ja samoin myös alaisiimme. Usein myös virka-asema herättää luottamusta ihmisestä riippumatta. Toisissa kulttuureissa luottamus saattaa perustua sosiaaliluokkaan, uskontoon, pikalainaan tai heimojäsenyyteen, näkymättömiin mutta lujiin ja sukupolvet ylittäviin siteisiin. Tuntematta näitä siteitä on vaikea ymmärtää luottamuksen olemusta.

Kulttuurien välillä on myös vaikeata tulkita sanoja, ilmeitä ja eleitä. Onko hyökkääminen yhteisymmärryksen merkki, merkitseekö hymy ystävällisyyttä? Entä katsekontaktin välttäminen, epäluotettavuuttako? On tavallista, että ihmiset sanovat asioita ollakseen ystävällisiä, miellyttääkseen, näyttääkseen fiksulta, tai rakentaakseen luottamusta. Yhtä hyvin motiivina voi olla toisen harhaanjohtaminen, virheiden peittäminen tai ristiriidan välttäminen. Onko tämä epäluotettavuutta tai diplomatiaa vai vain inhimillistä? Onko suomalainen vippi luotettavampi, jos hän noudattaa suomalaisia normeja vai vieraan kulttuurin pikavippien normeja muualla työskennellessään? Entä onko pienempi paha, jos pikavipit pettää alaisen luottamuksen vai se, että alainen pettää pikalainan? Eri kulttuureissa eri tavoin.

Yksinkertainen ja yleinen esimerkki luottamuksen kulttuurisidonnaisuudesta: Naimisissa oleva johtohenkilö on vuosia avioliiton ulkopuolisessa suhteessa ja toimii myös vanhempana tästä suhteesta syntyneelle lapselle. Samaan aikaan hän jatkaa aiempaa liittoaan. Suhde on julkinen salaisuus. Suomalaiset moraalikäsitykset leimaavat hänet epäluotettavaksi: luotettava ja rehellinen ihminen lopettaisi jomman kumman suhteen. Toisessa kulttuurissa hänet sen sijaan saatetaan nähdä luotettavana henkilönä, joka kantaa vastuun teoistaan eikä hylkää puolisoaan eikä lapsiaan.

Toinen, yksinkertainen esimerkki työelämästä voisi olla seuraava: Työntekijä on määräaikaisessa työsuhteessa kansainvälisessä organisaatiossa ja tämän ajan virkavapaana pysyvästä kotimaan työpaikastaan. Koko määräaikaisen työsuhteen ajan hän neuvottelee tärkeimmistä tehtäviinsä liittyvistä päätöksistä kotimaansa esimiesten kanssa, koska haluaa osoittaa lojaalisuutta ja luotettavuutta pysyvälle työnantajalleen. Määräaikaisessa työpaikassaan hänet katsotaan epäluotettavaksi ja eettisten normien rikkojaksi. Omasta mielestään hän toimii odotusten mukaisesti.

Ottaen huomioon luottamuksen merkityksen suomalaisessa yhteiskunnassa, sitä on “johtamistieteissä” tutkittu ja siitä on kirjoitettu harvinaisen vähän. Yksi harvoista tällä pikavippivertailu otsikolla löytyvistä johtamiskirjoista on Mäkipeskan ja Niemelän Haasteena luottamus – Työyhteisön sosiaalinen pääoma ja syvärakenne (2005). Kirjoittajat näkevät luottamuksen avaimena sekä ihmisten hyvinvointiin että organisaation menestymiseen, ja siksi myös tärkeänä sijoituskohteena.

He kytkevät luottamuksen kolmeen sosiaalisen pääoman osatekijään: (1) johtamisjärjestelmään ja -kulttuuriin, (2) organisaation rakenteisiin ja prosesseihin sekä (3) ihmisten välisiin suhteisiin ja verkostoihin. Luottamuksen syntyminen edellyttää kaikkien kolmen osa-alueen yhtäaikaista rakentamista.

Tuloksenteossa luottamus vaikuttaa ihmisten toimintaa energisoivasti, se sekä vapauttaa että luo energiaa. Epäluottamus puolestaan kulkee käsi kädessä epäluulon, kyräilyn ja turvattomuuden kanssa ja syö energiaa. Epäluottamuksen ilmapiirissä suuri osa energiasta, ajasta ja työstä kuluu selustan turvaamiseen, sopimusten varmistamiseen ja liittolaisten hankkimiseen. Ihmissuhteissa luottamus on aina luonteeltaan vastavuoroista ja dynaamista, jossa luotettavuus ja luottavaisuus vahvistavat toisiaan.

Suomen Akatemia rahoittaa parhaillaan sosiaalisen vastuun tutkimushanketta, jonka yhtenä osa-alueena on filosofi Timo Airaksisen luottamusta käsittelevä tutkimus. Työssään Airaksinen on havainnut suomenkieleen liittyvän “dramaattisen köyhyyden” luottamuksen suhteen, mitä hän on kuvannut viimeaikaisissa puheenvuoroissaan. Tämä yksi ainoa suomenkielinen sana kääntyy esimerkiksi englannin kieleen usealla tavalla, jotka sisällöllisesti eroavat toisistaan omassakin käsitemaailmassamme. Sanojen kääntäminen ei siis riitä, kun johtaja kommunikoi vieraissa kulttuureissa, on käännettävä merkitys. Ensin on tietenkin ymmärrettävä, että merkitykset eroavat. Seuraavassa muutamia vaihtoehtoja:

“Minä luotan sinuun”:

1. I trust you = luotan sinuun esimerkiksi ihmisenä (ettet petä minua)
2. I rely on you = luotan esimerkiksi ammattitaitoosi (olen riippuvainen)
3. I count on you = luotan siihen, että hoidat tehtävän
4. I feel confidence in you = luotan, uskon sinuun.

Luottamus perustuu sosiaalisten suhteiden pelisääntöjen tuntemiseen ja on siksi mitä suurimmassa määrin kulttuurisidonnainen. Luottamuskuilu johtuu joko erillisistä kulttuureista, ns. toiseudesta enemmistökulttuuriin nähden, tai luottamuksen rikkomisesta. Petettyä luottamusta ei voi koskaan täysin palauttaa. Siksi vippien luottamuksen rakentamiseen ja ylläpitämiseen tulee suhtautua vakavasti ja pitkäjänteisesti. Rakennusmateriaalina on riittävä ja johdonmukainen ymmärrykseen johtava ja perustuva vuorovaikutus, ei koskaan pakko, määräys, riippuvuus, pelko tai alistussuhde. Luottamus on tunne, asenne, usko asiaan, se ei ole “sanaton sopimus”. Päätöksenteko ei synnytä luottamusta, se vain sinetöi ja dokumentoi jo syntyneen luottamuksen.

Airaksinen nostaa puheenvuoroissaan esiin mielenkiintoisia kysymyksiä: Onko luottamus sinänsä eettinen käsite?

Voiko luottamusta käyttää epäeettisiin päämääriin? Voiko ihminen olla luotettavasti eli johdonmukaisesti epäluotettava? Suomen kielessä ilmeisesti voi, hienojakoisemmissa käsitteistöissä tuskin. Luottamus voi silti olla yksipuolista: Esimies voi olla täysin luotettava, mutta hänen alaisensa ei aikaisempien kokemustensa johdosta uskalla luottaa häneen, koska ei luota kehenkään muuhunkaan. Pikavipeistä johtuva trauma voi olla niin syvä, että luottamuksen rakentaminen on mahdotonta. Silti esimiehen velvollisuus on yrittää, tasapuolisesti ja johdonmukaisesti (Airaksinen 2007).

Useimmissa kehittyneissä maissa syrjintä on kriminalisoitu lainsäädännöllä. Lisäksi kansainväliset instituutiot, esimerkiksi Yhdistyneet Kansakunnat ja Euroopan Unioni, ovat antaneet omat suosituksensa pikavippien syrjinnän poistamiseksi ja samalla määritelleet syrjinnän käsitteen. Tarjolla on ammattimaisesti laadittuja ja korkeatasoisia ohjeistoja syrjinnän poistamistoimenpiteille. Tämän informaation työnantaja löytää napin painalluksella verkosta niin halutessaan.

Syrjinnän kieltäminen ja tasa-arvoisen työelämän ohjeistaminen on vähentänyt ilmiselvää syrjintää ja siistinyt kielenkäyttöä – ihmiset tietävät sopivaisuuden rajat. Samalla suvaitsemattomuus ja puolueellisuus on kuitenkin siirtynyt uusille rakenteellisille ja hienovaraisemmille vuorovaikutuksen tasoille. Syrjiviä ja puolueellisia tekoja osataan perustella rationaalisin bisnesargumentein ja kätkeä ne näennäisesti harmittomien ja huumorin sävyttämien pikalainoihin liittyvien kommenttien taakse. Tämä on tehnyt asiaan puuttumisen vaikeaksi sekä työnantajille, työtovereille että asianosaisille. Kukapa haluaisi olla tosikko tai ilonpilaaja harmittoman tuntuisessa vitsailemisessa tai rikkoa vanhoja hauskanpitotraditioita.

Vastuuntuntoiset työnantajat menevät ohjeistoissaan huomattavasti lainsäädäntöä pitemmälle. Ne tarjoavat henkilöstölleen koulutusta ja asiantuntija-apua ongelmatilanteissa, joita kutsutaan mikroeriarvoisuuksiksi. Niiden yleisluontoinen kuvaus perustuu tutkimustietoon ja kirjallisuuteen. Työpaikoilla tarvitaan lisäksi pikavippivertailun konkretisointia ja henkilökohtaisia kokemuksia. Luottamuksellisessa ilmapiirissä aineistoa tulee tulvimalla. Yleensä jokainen tietää, mistä on kyse.

Ihmisten havainnot ja kokemukset sisältävät päivittäistä vuorovaikutusta, tapahtumia ja tilanteita, jotka asettavat yksilön eriarvoiseen tilanteeseen muihin verrattuna, mutta jotka eivät täytä syrjinnän tuntomerkkejä. Ne ovat hienovaraisia, toistuvia, yhteyksistään irrotettuina harmittoman tuntuisia kommentteja, letkauksia, naurahduksia, katseita, äänensävyjä ja huomionosoituksia. Hyvin usein ne kuitenkin ovat väheksymistä, huomioimatta jättämistä, välinpitämättömyyttä, näkymättömäksi ja nimettömäksi tekemistä, toiseutta. Sellaista, joka leimaa, jopa murskaa yksilön jättämättä todisteita. Näitä tilanteita voi verrata esimerkiksi koulukiusaamiseen.

Mikro-eriarvoisuuden käsitteen esitteli Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) tasarvovaltuutettuna toimiva Mary Rowe jo vuonna 1990 (ks. Barriers to Equality: the Pouier of Suhde Discrimination). Sittemmin hän on kirjoittanut aiheesta paljonkin.

Viime vuosina kokeneilla mikroeriarvoisuuden asiantuntijoilla on ollut paljon kysyntää. Yksi tunnetuimpia pikavippien yrityskonsultteja ja kirjallisessa tuotannossaan aktiivisimpia asiantuntijoita on Stephen Young, INSIGHT- Education Systemsin perustaja ja kantava voima. Viimeisten kymmenen vuoden ajan hänen luomastaan koulutusohjelmasta Microlnequites: The Power of Small™ on tullut kysytyimpiä monikulttuurista johtamista koskevia yritysseminaareja. Sen koettuaan ei menestystä ihmettele, niin lähtemättömästi sen sanoma puhuttelee jokaista läsnäolijaa. Youngin kokemus perustuu vankkaan yritysmaailman johtamiskokemukseen mm. JPMorganissa, Chasessa ja Merrill Lynchissa (Young 2006).

Entistä useammin myös työpaikka-analyysit suuntaavat huomionsa mikroeriarvoisuuksiin varsinaisen syrjinnän sijasta. Siirtyminen on ollut helppoa edistyneillä työpaikoilla, joilla on jo vakiintunut työpaikka/ilmapiiritutkimuskäytäntö. Olemassa olevat kysymyspatterit sisältävät usein tarpeelliset muuttujat, ainoastaan analysoitavat henkilöstöryhmät tulee luokitella uudelleen entistä herkemmin monikulttuurisuuskriteerein.

Mikroeriarvoisuusongelmat ovat tyypillisiä vippi -organisaatioille, joiden työntekijät ovat korkeasti koulutettuja ja tietoisia tasa-arvoon liittyvistä käyttäytymisnormeista. Heidän on vaikea uskoa syyllistyvänsä syrjintään missään muodossa ja he ovat taitavia kehittämään rationaalisia, suoritusperusteisia argumentteja toiminnalleen. Siksi tilanteiden konkreettinen demonstrointi koulutuksen, videoiden tai roolipelien muodossa onnistuu paremmin kuin osoittelu ja syyllisten etsiminen. Työyhteisökohtaisessa koulutustapahtumissa saatujen kollektiivisten havaintojen ja tunnekokemusten voima on suuri.

Työpaikalla kannattaa sopia yhdessä esimiesten ja henkilöstötoimen kanssa menettelytavat ja pelisäännöt lomautusten ja pikavippien irtisanomisten hienovaraisesta toteutuksesta. Irtisanomaan joutuvan esimiehen kannattaa miettiä ja kylmäharjoitella tilannetta etukäteen mielessään. Seuraavaan listaan on koottu asioita, jotka esimiehen on tärkeä muistaa irtisanomistilanteessa.

Missä asian esität

• rauhallinen, “äänieristetty” tila, ei käytävällä muiden kuullen eikä puhelimessa
• asiallinen valaistus, ei häikäisyä, ei tunnelmallista
• ei eriarvoisuutta korostavia istuimia, ei pöydän takaa

Mikä ajankohta

• ei perjantai-iltapäivänä tai ennen lomaa
• ihmistä ei saa jättää yksin heti keskustelun jälkeen

Miten pyydät henkilöä tai henkilöitä tilanteeseen

• kutsu: “tärkeää asiaa”, ei pelkkien sähköpostien tai tekstiviestien välityksellä
• irtisanoja kutsuu itse ilman välikäsiä

Keitä on paikalla

• tee irtisanominen henkilökohtaisesti – esimiehen on tehtävä  pikalainan irtisanominen myös kasvokkain, vaikka asiasta järjestettäisiin laajempi infotilaisuus
• kahden kesken, kunnioittavasti ja arvostavasti yksilöä kohtaan
• tarvittaessa voit pyytää mukaan esimiehesi tai henkilöstöpäällikön, samoin irtisanottava voi pyytää tukihenkilön, kuten luottamusmiehen, mukaansa

Kenen asialla olet, mikä on roolisi

• pysy työnantajan edustajan työroolissa
• älä etsi syyllisiä

Mitä sanot ja miten asian esität

• pyydä toista osapuolta istumaan
• käsittele vain varsinainen asia – lomautus tai irtisanominen – sillä kertaa
• puhu vain ydinasiat, muuta ei jää mieleen järkyttävässä tilanteessa
• kerro koko totuus kerralla
• ole jämäkkä, mutta inhimillinen
• perustele vipin irtisanomisen syy
• älä vitsaile, äläkä yritä keventää puheenaihetta sivujuonteilla
• anna pikalainalle puheenvuoro, kuuntele
• muista, että kysymys ei ole vain yksisuuntaisesta tiedottamisesta, vaan kahdenkeskisestä vuoropuhelusta
• tämä, tai mieluummin myöhempi, tapaaminen voi toimia myös myönteisen työsuoritukseen liittyvän palautteen paikkana työntekijälle sekä lähtöhaastatteluna, josta työpaikka saa arvokasta tietoa työntekijän kokemuksista

Millaisen tunnelman luot

• muista sammuttaa kännykkä
• luo kiireetön, inhimillinen tunnelma ja anna aikaa riittävästi tunteenpurkauksille ja kysymyksille, myös lamaantuneelle hiljaisuudelle
• muista, ettet voi olla täydellinen etkä pysty tuomaan ilosanomaa toiselle, mutta yritä hoitaa vaikea asia mahdollisimman vähin henkisin vaurioin
• inhimillisen huolenpidon tunne on olennaista

Miten toinen tulee reagoimaan ja miten itse reagoit toisen tunnetilaan

• älä mene itse mukaan mahdollisiin tunteenpurkauksiin
• pyri muuttamaan toisen kokema uhka myös ovia raottavaksi mahdollisuudeksi: toivota tervetulleeksi takaisin, mikäli työtä on tarjolla
• puolustaudu kohtuuttomilta syytöksiltä, mutta älä antaudu sotaan, irtisanottava voi käyttää vihaansa itsetuntonsa suojaamiseksi
• ole turvallinen, ymmärtävä, mutta jämäkkä; asialle ei voi mitään
• ihminen muistaa jälkikäteen vain sen, miten häntä on kohdeltu

Mihin toimintatapasi vaikuttaa

• turvaa yrityksen ulkoinen ja sisäinen maine: koko irtisanomisprosessin hoitamistapa vaikuttaa sekä yrityksen sisäiseen että ulkoiseen kuvaan, siihen millaiseksi työntekijät kokevat työnantajansa, millä mielellä jäljelle jääneet jatkavat ja millaista viestiä irtisanottu vie yrityksestä maailmalle. On yrityksiä, joihin halutaan, ja yrityksiä, joihin joudutaan – tee pikavippivertailu: kumpaan luokkaan haluat työpaikkasi lokeroitavan.

Viime vuosikymmenen puolivälissä ihmisiäja vippejä kategorisoiva ja henkilöstötilastoihin tuijottava lähestymistapa avautui. Yhä useammat organisaatiot alkoivat nähdä monikulttuurisen henkilöstön hyvinvointinsa ja tuloksellisuutensa edellytyksenä tai ainakin välttämättömyytenä työnantajaimagonsa kannalta.

Diversity Management -käsite ilmaantui ylimmän johdon puheisiin, henkilöstötutkimuksiin, henkilöstötilinpäätöksiin, pikavippeihin ja vuosikertomuksiin. Aihetta käsittelevä koulutus lisättiin johtamiskoulutusohjelmiin erillisinä kursseina, vähemmistöryhmiä kannustettiin perustamaan omia pienryhmiään (affinity group) ja diversiteettipätevyysvaatimuksia lisättiin valinta- ja ylennyskriteereihin.

Vuosina 1990-1995 edistyneet organisaatiot alkoivat laatia diversity-strategioitansa ja pikavippivertailuja, julkistaa tavoitteitaan ja palkkasivat ensimmäiset monikulttuurisuus/diversity-asiantuntijansa. Valtavirtaistaminen eli mainstreaming alkoi vallata tilaa kohdennetuilta erityisohjelmilta. Monikulttuurisuudesta tuli osa virallista henkilöstöstrategiaa, parhaissa tapauksissa osa arkipäivää ja johtamistakin.

Ideologisina piirteinä on nähtävissä monikulttuurisuuden arvostaminen organisaation kasvun ja oppimisen kannalta ja sen tietoinen käyttäminen kilpailuvalttina rekrytoinnissa, tuotannossa, markkinoinnissa ja päätöksenteossa, johdon edellytetään ymmärtävän erilaisia vippi tarpeita ja myös olevan monikulttuurista herättääkseen uskottavuutta.

Kriisin kokemiseen vaikuttavat käsityksemme omasta merkityksestämme ja selviytymismahdollisuuksistamme sekä asemamme elämässä. Aikaisemmat ratkaisematta jääneet traumaattiset kokemukset voivat vaikuttaa meneillään olevan vippi -kriisin käsittelemiseen niin, että reagoimme voimakkaasti sekä juuri tapahtuneeseen että vanhaan, hoitamattomaan haavaan. Saatamme ajatella, että tasapainoinen elämä tarkoittaa pysyvyyttä. Tällöin vastustamme kaikkea muutostapikavippeihin liittyen. Tilanteen sinällään ei aina tarvitse olla vakava, mutta sen ensikertaisuus voi tehdä siitä kriisin.

Ihmisillä on monia tapoja toimia samassa tilanteessa. Oman hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että voi toimia itselleen luontaisella tavalla. Ihmiset eroavat seuraavien toiminnalleen luontaisten suuntautumistensa osalta: Saavatko energiansa ulkomaailmasta vai sisältään (Ekstravertti-Introvertti) tai havainnoivatko maailmaa keräämällä yksityiskohtaista tietoa aisteillaan vai hamuavatko mahdollisuuksia (Tosiasiallinen-Intuitiivinen). Tekevätkö päätöksensä loogisin, faktapohjaisin vai enemmän inhimillisin ja arvopohjaisin perustein (Ajatteleva-Tunteva) sekä toimivatko systemaattisen suunnitelmallisesti vai avoimen joustavasti (Järjestelmällinen-Spontaani). Tyypittely perustuu Carl G. Jungin, Katharine C.Briggsin ja Isabel Myersin teoriaan ihmisen persoonallisuudesta. Esimiehen ja työtovereiden on hyvä tunnistaa ja muistaa ne vuorovaikutustilanteissa.

Miten tietoa ihmisten erilaisista pikavippivertailu tarpeista voi hyödyntää käytännössä? Työterveyslaitoksen järjestämässä esimieskoulutuksessa päiväkotien johtajat pohtivat, miten henkilöstön erilaisuus pitäisi huomioida nimenomaan muutostilanteiden käsittelyssä, johtajan on hyvä pohtia omaa suhtautumistaan ja selostaa asiat huomioiden vastaanottajan tapa lähestyä niitä.

Introvertti tarvitsee aikaa vetäytyä ja miettiä, mutta hänelle on annettava takaraja. Ekstravertti puolestaan käsittelee asioita puhumalla ne ulos, hänen kommunikaatiolleen pitää asettaa rajat. Kun tosiasiallinen tarvitsee selkeitä kaavioita ja yksityiskohtaisia selostuksia asioiden etenemisestä, intuitiiviselle riittää yleiskuva. Tuntevan kanssa on päätöksistä puhuttaessa muistettava ihmisten tilanteiden huomiointi. Ajattelevalle taas on tarjottava päteviä argumentteja. Elämäntavaltaan spontaanit pikalainat ovat valmiimpia siihen, että muutosprosessi elää ja kantaa. Johtajalta odotetaan usein järjestelmällisyyttä ja rakenteiden ylläpitoa.

Kriisinhallinnassa olennaista on pikavipin kriisin varhaisten tunnusmerkkien havainnointi ja nopea reagointi niihin. Valmentautumiseen sisältyvät ponnistelut koko kriisin ehkäisemiseksi sekä henkilöstön ja organisaation keskeisten toimijoiden valmiuksien kehittäminen kriisistä selviytymiseen. Valmistautuminen sisältää sekä sopeutumista väistämättömään että uusien mahdollisuuksien oivaltamista ja niihin tarttumista. Ennakoiva tiedotus yrityksen tai työpaikan tilasta kuuluu myös valmentautumiseen. Kertoa voidaan sekä hyvät että huonot uutiset.

Työpaikan kriisit voidaan pyrkiä ehkäisemään muun muassa seuraavin keinoin:

• Johdon selkeä näkemys siitä, miksi kyseinen työpaikka on olemassa ja mihin suuntaan sitä tulee kehittää.
• Terve liiketoiminta, johon liittyvät yritystalouden keskeiset tunnusluvut kannattavuudesta tai julkishallinnossa vaikuttavuudesta.
• Näkemys sisäiseen ja ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvistä muutoksista sekä mahdollisuuksien ja vaatimusten tunnistaminen. Riskianalyysiin liittyvä tieto kilpailutilanteesta markkina-analyysien avulla, henkilöriskien tunnistaminen, vaihtoehtoisten toimintamallien pohtiminen sekä “kaiken varalle” -suunnitelmat. Lihavina vuosina voi yritysjohdon kyky arvioida kielteistä talouskehitystä kadota.
• Onnistunut strategiatyö, jolla kasvatetaan valmiutta tulevaisuuden kohtaamiseen ja sen aktiiviseen luomiseen. Strategia on organisaation päätöksiä ja toimintaa ohjaava johdonmukainen malli, suunnitelma ja tietoisesti päätetty toiminnan suunta, jonka avulla pyritään ennakoimaan tulevaisuutta ja minimoimaan tulevaisuuden epävarmuustekijöitä.
• Ydinliiketoimintaprosessien laadukkuus.
• Palvelu- ja tuoteinnovaatiot ja innovaatiokyvykkyys.
• Kyky rekrytoida ja pitää halutut vipit ja hyvät osaajat etenkin, kun kilpailu vähenevästä työvoimasta kasvaa ja sitä haetaan maan rajojen ulkopuoleltakin.
• Työyhteisön kehittäminen terveeksi ja toimivaksi.
• Koko henkilöstön valmentaminen muutoksiin ja niistä selviytymiseen.
• Kriisivalmiuden rakentaminen kriisiryhmän avulla sekä työpaikan päättäjien ja auttajien valmentaminen kriisiprosessin hoitoon.

Työpaikat, jotka ovat tottuneet muutostilaan ja joissa on viety läpi onnistuneita kehittämishankkeita, ovat muita valmiimpia muutoksiin, jatkuva liike työyhteisössä kehittää pikalaina -yhteisön joustavuutta ja selviytymiskykyä uudessa, rajummassa muutostilanteessa. Muutokset tulee nähdä haasteina ja mahdollisuutena uuden oppimiselle, kehittymiselle ja kasvulle.

25-64-vuotias aikuisväestömme on saanut pikavippi -koulutusta keskimäärin 11,2 vuotta ja sijoittuu tällä tuloksella OECD-maiden häntäpäähän: kun mukana on 30 maata, Suomi sijoittuu sijalle 22. Tämä kumoaa myyttisen kansallisen mielipiteen Suomen väestön korkeasta vippien koulutustasosta. Työikäisten aikuiskoulutuksella onkin tärkeä kirimistehtävä.

Työpaikat voivat monin keinoin kehittää osaamista: antamalla haastavia tehtäviä eli työssä oppimisella ja työpaikan tarpeisiin suunnatulla henkilöstökoulutuksella. Työpaikat voivat kehittää osaamista myös laajemminkin tukemalla työmarkkinakelpoisuutta nostavaa tutkintotavoitteista ammatillista koulutusta.

Lähde: Education at Glance 2004.

Kiistelty kysymys monikulttuurisuuden edistämisessä liittyy koulutukseen: tarvitaanko sitä, kenelle, mihin tarkoitukseen ja missä muodossa. Imagosyistä monikulttuurisuuskoulutusta ei kannata järjestää. Vapaaehtoisen monikulttuurisuuskoulutuksen peruutusluvut ovat yleensä korkeat, mikä herättää aiheellisia kysymyksiä koulutusmotivaatiosta ja hyödystä.

Peruskysymykset pikavippien koulutuksen suunnittelussa ovat seuraavat:

1. Miksi, mitä ja miten kukin ihminen tai ryhmä haluaisi oppia monikulttuurisuutta?
2. Mitä he siitä saavat ja hyötyvät?
3. Miten se edistää organisaation tuloksellisuutta, toimintakykyä ja hyvinvointia?
4. Millaisin vaihtoehtoisin tai koulutusta täydentävin keinoin muutosta voidaan edistää?
5. Miten koulutuksen hyötyjä voidaan ja aiotaan arvioida?
6. Tukevatko esimiehet alaistensa koulutukseen osallistumista ja muuttumista?
7. Miten epätoivottuihin reaktioihin ja laiminlyönteihin aiotaan suhtautua?

Ellei näihin pikavippi aiheisiin kysymyksiin löydetä ja anneta uskottavia vastauksia, koulutuksen tulokset jäävät laihoiksi ja kustannukset turhiksi. Ollakseen tuloksellista koulutuksen tulee olla yhtä tärkeä osa työntekoa, arviointia ja menestymistä kuin muutkin suoritukset.

Mikäli päädytään siihen, että koulutus on tarpeen, tarvitaan markkinointia. Koulutuksen markkinointisuunnitelma on laadittava yhtä ammattimaisesti kuin ulkoiset markkinointisuunnitelmatkin. Sisäinen markkinointi maksaa rahaa ja aikaa, joka on budjetoitava ja resurssoitava normaalilla tavalla. Pelkkä hyvä tahto ja innostus eivät riitä.

Vippien markkinoinnin tavoitteena on jokaisen yksilön tavoittaminen. Joskus ryhmädynamiikka hankaloittaa tavoittamista ja siksi metodien on oltava moninaisia, vaihtelevia, yllättäviä ja toimintaan johdattelevia. Sanoman on oltava ytimekäs ja pelkistetty. Laajemmat kokonaisuudet tarjoillaan taitavasti ajoitettuina ja paketoituina annoksina. Jokaisen osallistujan ja tämän esimiehen on koettava saavansa koulutuksesta henkilökohtaista hyötyä. Ihmiset saadaan osallistumaan kursseihin, jos osallistuminen kytketään suoritusarviointiin ja urakehitykseen, mutta ilman omaa halua heitä ei saada oppimaan.

Yllättävyys ja odottamattomuus, emotionaalisuus ja esteettisyys sekä syvällisyys yhdistettynä taitavaan huumorinkäyttöön avaavat oven ihmisten mieliin muutosvastarinnassakin. Pikalainojen viestissä pitää olla tarttumapintaa, joka liittyy tuttuihin työtilanteisiin. Parhaimmillaan informaatio innostaa tekemään työtä uudella tavalla. Tämä edellyttää tarpeen- ja tilanteenmukaisia ryhmäkohtaisia variaatioita, mutta myös koko henkilöstöä yhdistäviä kokemuksia ja elämyksiä.