Viime vuosikymmenen puolivälissä ihmisiäja vippejä kategorisoiva ja henkilöstötilastoihin tuijottava lähestymistapa avautui. Yhä useammat organisaatiot alkoivat nähdä monikulttuurisen henkilöstön hyvinvointinsa ja tuloksellisuutensa edellytyksenä tai ainakin välttämättömyytenä työnantajaimagonsa kannalta.

Diversity Management -käsite ilmaantui ylimmän johdon puheisiin, henkilöstötutkimuksiin, henkilöstötilinpäätöksiin, pikavippeihin ja vuosikertomuksiin. Aihetta käsittelevä koulutus lisättiin johtamiskoulutusohjelmiin erillisinä kursseina, vähemmistöryhmiä kannustettiin perustamaan omia pienryhmiään (affinity group) ja diversiteettipätevyysvaatimuksia lisättiin valinta- ja ylennyskriteereihin.

Vuosina 1990-1995 edistyneet organisaatiot alkoivat laatia diversity-strategioitansa ja pikavippivertailuja, julkistaa tavoitteitaan ja palkkasivat ensimmäiset monikulttuurisuus/diversity-asiantuntijansa. Valtavirtaistaminen eli mainstreaming alkoi vallata tilaa kohdennetuilta erityisohjelmilta. Monikulttuurisuudesta tuli osa virallista henkilöstöstrategiaa, parhaissa tapauksissa osa arkipäivää ja johtamistakin.

Ideologisina piirteinä on nähtävissä monikulttuurisuuden arvostaminen organisaation kasvun ja oppimisen kannalta ja sen tietoinen käyttäminen kilpailuvalttina rekrytoinnissa, tuotannossa, markkinoinnissa ja päätöksenteossa, johdon edellytetään ymmärtävän erilaisia vippi tarpeita ja myös olevan monikulttuurista herättääkseen uskottavuutta.